从贴牌到共创 超市自有品牌的生意经

夏季售价 2.5 元 / 支的火炬冰淇淋，完整研发周期约半年，这是超盒算 NB 给出的答案。“前后对接六七家供应

商，部分产品累计打样多达 30 余次。” 超盒算 NB 冰品采购负责人向北京商报记者介绍，双方研发团队针对冰

淇淋的口感、甜度、奶料配比以及生产工艺反复打磨调试。

如今，商超早已不满足于直接采购工厂现成产品，简单贴牌换标对外销售，而是向前延伸，深度参与配方优化、

包装设计等前端研发环节。当零售商以品牌商的身份介入产品研发与市场定义，传统零售和品牌运营的边界正在

逐步消解。自有品牌也不再仅仅充当货架上价格更低的平替产品，更成为商超聚拢客流、塑造品牌认知、构筑竞

争壁垒的核心抓手。

深度介入研发环节

零售商该如何布局自有品牌？超盒算 NB 冰淇淋的研发流程，提供了一个可供观察的样本。

这是超盒算 NB 打造自有品牌冰淇淋的第二年，今年上新的 40 余款新品中，近 20 款为国民怀旧经典冰品，终端

售价集中在 1—3 元 / 支。相关负责人表示，门店主要面向社区家庭客群，消费者消费趋向理性务实，因此在自有

冰品的开发上，品牌并未盲目追逐新奇口味，而是锚定 “怀旧”“经典” 定位，推出火炬、奶提子、娃娃脸等大

众熟知的冰淇淋。

确定产品方向之后，便进入供应商多轮比选与内部盲测试吃阶段。超盒算 NB 将统一规格标准同步给到多家供应商，

拿到样品后，组织不同年龄段、不同岗位的员工开展盲测，在不清楚样品来源的前提下，对风味、外观、甜度等维

度打分并提出优化意见。采购团队汇总反馈，再交由供应商调整配方，同步推进成本谈判。

这种深度参与模式，让商超采购人员承担起部分产品经理的职能。“商超的角色早已不止商品销售，开发自有品牌

时，采购需要直接对接工厂研发端，经过一次次打样迭代，最终才能产出成品。” 超盒算 NB 冰品采购负责人称。

以火炬冰淇淋为例，团队重点攻克巧克力涂层的冷链表现，在不改动基础配方的前提下，改善脆皮易开裂、破碎的

痛点；针对娃娃脸雪糕，为保障量产之后造型稳定，推动生产企业改用伺服电机定位设备完成精准切割，替代过去

依靠手工、简易模具的传统生产方式。

深度参与商品研发，也帮助零售商重构成本结构。超盒算 NB 相关负责人强调，作为社区硬折扣超市，门店的低价

优势并非依靠短期促销补贴，而是源于供应链的结构性优化。依托大规模集采、产地直采、缩短供应链条，将压缩

下来的成本直接让利消费者。据冰品采购负责人介绍，目前超盒算 NB 自有品牌冰品售价，大致仅为市面同类产品

的七折。

伴随品牌全国拓店，商品需求量持续扩大，供应链的准入门槛也随之抬升。“中小型工厂很难匹配订单规模与质量

标准。” 该负责人透露，当前合作的冰品生产方均为伊利、蒙牛、天津大桥道等全国或区域头部企业。除此之外，

对于快速扩张的超盒算 NB，合作供应商不仅要能够产出合格样品，还需满足规模化交付、适配库存周转节奏，完成

与零售端数字化系统对接等多重要求。

打造自有品牌，不等于直接套用工厂成品、更换外包装。在此过程中，零售商开始掌握定义产品、组织生产的主动权，

同时决定商品的定价与上市节奏。

客群定位决定业务策略

供应链上游工厂的订单变化，最先折射出零售端的发展风向。北京商报记者从伊利集团冷饮事业部定州工厂了解到，

自去年起，山姆、沃尔玛、超盒算 NB 等零售企业陆续开启定制自有商品的合作，商超自有品牌赛道的竞争持续升温。

与此同时，各家超市的自有品牌布局走向分化，差异根植于自身业态、目标客群以及消费场景。

超盒算 NB 的自有品牌逻辑，是典型的社区硬折扣打法。门店面积大多在 600‑800 平方米，SKU 约 1500 个，奉行 

“宽类窄品” 原则，聚焦高频复购商品。据品牌介绍，除经典冰品之外，油条冰淇淋是今年冰品类目的爆款，但在企

业内部看来，火炬、奶提子这类消费者认知度高、复购门槛低的产品，才是社区门店的基本盘。

这也解释了为何超盒算 NB 不在口味、单品数量上盲目扩张。对硬折扣超市而言，商品策略优先服务周转效率，经典

口味降低消费者的尝试成本，精简 SKU 则有利于放大单品销量，拿到工厂端的规模议价权。把自有冰品锁定 1‑3 元价

格带，也贴合社区日常高频的即时消费需求。

沃尔玛自有品牌沃集鲜，则走出另一条发展路径。依托新一代门店与社区店两大店型，面向城市大众中产客群，沃集鲜

在基础款商品之外，着力挖掘市场尚未被充分满足的需求，针对小家庭、单身群体开发痛点导向的产品。“这类消费者

看重质价比，既对产品品质有要求，也希望以合适价格获得更好的商品。” 沃尔玛相关人士表示。

走进沃尔玛门店，大面积陈列的沃集鲜商品已经成为一大特色。据沃尔玛向北京商报记者介绍，2024 年四季度沃集鲜从

零起步系统性搭建，截至 2025 年底商品数量已达约 1000 款。记者实地走访看到，从双拼龟苓膏到药食同源吐司，沃集

鲜意在打造差异化单品，为消费者创造到店理由。

和超盒算 NB 相似，沃尔玛同样深度参与沃集鲜的全流程研发。记者从其合作供应商李良济处获悉，沃尔玛并非简单采购

成品供货，而是全程参与配方打磨、包装设计等环节。

近年入局自有品牌的商超，想要在成熟品类中，通过口味、品质、价格的重新组合做出创新，建立消费者认知并非易事。

为此沃集鲜加大商品信息解读工作，借助《简单报》、公众号等渠道，向消费者展示产地、配方、溯源信息，把研发过程

转化为可感知的消费信任。

凯度消费者指数数据显示，年轻单身群体更看重成分升级与消费体验，偏爱新奇口味、功能性养生产品；已婚家庭消费者

则优先考量性价比与便捷性。超盒算 NB 以基础刚需商品服务社区家庭，沃集鲜围绕健康主题，在多元消费场景吸引城市

客群。自有品牌，成为不同商超差异化竞争最直观的体现：门店服务哪些人群、解决哪些消费需求，最终都会落到货架的

一件件商品之上。

市场远未到增长上限

从一支雪糕、一片吐司，到米面粮油等民生品类，自有品牌在国内商超体系中的存在感不断提升。波士顿咨询董事总经理、

大中华零售负责人章一博解读《中国自有品牌发展报告》时指出，当前国内商超自有品牌渗透率大约 8%，仍处于全球第三

梯队，显著低于欧洲成熟市场 30% 以上的水平。不过过去十年，国内自有品牌实现长足进步，疫情之后发展进一步提速。

零售业专家胡春才将国内自有品牌发展划分为三个阶段：自有白牌、自有品牌、自有名牌。消费者产生复购，商品便从自有

白牌升级为自有品牌；当消费者愿意主动选购，和一线品牌同等看待，才算迈入自有名牌阶段，山姆 Member's Mark 依靠

用户自发传播出圈、胖东来自营产品被同行争相引进，都是典型案例。

自有品牌的背后，覆盖产品设计、生产制造、上市销售、用户反馈收集的完整链条。胡春才认为，未来赛道拉开差距的核心，

既需要研发能力与工厂规模效应相结合，也离不开高效周转和消费者教育，多重要素叠加才能构筑竞争壁垒。

在他看来，从品牌打造规律来说，先用高端产品建立消费者对品质价值的认知，再向下拓展产品线，更容易获得市场认可。会

员店这类自带高端属性的业态，在孵化自有品牌上具备天然优势，更适合践行 “由高到低” 的打法。

单纯依靠低价倾销普通货品，已经很难形成持续竞争力。商超比拼的不再是 SKU 数量或是绝对低价，而是定义商品的能力、

供应链组织效率，以及持续输出适配客群的独家供给。自有品牌，已经从一项经营策略，转变为零售行业下一阶段竞争的全新

门槛。